一年一度的中國商業地產行業發展論壇以“前瞻性、權威性、專業性、互動性”為特點，以規模大、層次高、影響廣而在業界享有盛譽，是全行業當之無愧的第一盛會。以“新商業讓生活更美好”為主題的中國商業地產行業發展論壇2018（第十五屆）年會于4月13日-15日在上海虹橋元一希爾頓酒店舉行。

京東集團首席戰略官廖建文演講的主題是“定義未來，超越競爭”。他提到技術和消費的變化驅動整個行業走向拐點，與上半場相比，下半場的邏輯和規則有根本性的改變。如何構建共生、互生和再生的商業生態，用積累的物理的和數字化的零售基礎能力，賦能于未來線上和線下的零售業態創新，是一個重要課題與重大商機。

以下為演講實錄：

非常感謝大會的邀請，首先分享一下我為什么想到這個題目，定義未來，超越競爭。最近流行一個詞叫“新”，我們把這個“新”字放在最近來看，最近有很多新的詞，在“新”之前有“+”，在“+”之前有O2O，在O2O之前有互聯網思維，突然發現在最近幾年會不斷涌現一些新的詞出來，為什么有這些新的詞出來？是我們對未來的焦慮感，對一個企業來講，它最重要的是如何去判斷行業，如何去看未來。企業的戰略不同，很重要的原因是什么？它對未來的判斷不同。在看未來這件事情上往往有兩個觀點，一個是站在未來看現在，還是站在現在看未來。今天我們看過去為什么有新的詞出來？是因為我們往往把未來當做一個過去的延續，過去我們做了電商，未來是什么？過去我們做線下零售，未來是什么樣？以至于當我們把未來當做過去延續的時候，我們所有的戰略布局是一種線性布局，但是突然間你發現我們很多行業在發生巨變，這個是跟整個時代有關系的。意味著我們在判斷行業未來的時候，我們首先要深度認知，我們如何看待下一個時代，在下一個時代背后，我們再看所處的行業，再看企業的布局。

如果我們把未來看得清楚，從競爭的角度來講，不再是左手和右手的關系，左腳和右腳的關系，而是站在行業的角度重新定義未來，以至于我們超越競爭。競爭本身不是和競爭對手做同樣的事情，比別人做的更好，而是因為你做了不一樣的事情，以至于游戲規則被改變。所以今天我想分享兩個主題，第一個，如何看待未來；第二，如何競爭？

回到我剛才講的一件事情，我們迅速回想幾個數據，如果我問大家一個問題，1997年全球最有價值的公司是哪幾家？然后我們再快速走到2017年，如果把這兩個表格對比一下，最大的區別是什么？在97年的時候全球最有價值的公司肯定是石油公司，肯定是對資源有壟斷的公司，電信公司、銀行，突然間在2017年的時候全球最有價值的公司清一色變成了跟互聯網相關的公司，蘋果、谷歌、亞馬遜。為什么這些公司成為了全球最佳的公司？你會說它的戰略布局很清楚，更重要的是這20年的變化，最近20年發生了什么？這是一個時代的變化，而不是一個企業的變化，是過去20年整個時代變化成就了這些偉大的企業。所以我特別喜歡的一句話是“人們往往高估2年內的變化，而低估10年內的變化。”過去我們為什么會有新的詞出來？突然有一種焦慮感的原因是什么？是因為我不去應對就覺得我們是落后的，但其實如果把行業終極看的非常清楚的，能看到10年大的變化之后，你會非常坦然。

為什么從1997年到2017年的變化是整個時代的變化？我對這個不關注，我更關注的是2037年全球最有價值的公司是哪幾家？這是我最關心的問題如果你想象一下，2037年全球最有價值的公司是哪幾家呢？你認為會是谷歌、亞馬遜、蘋果嗎？其實都不一定的，為什么？如果前部分的邏輯是對的，因為整個時代的變化導致這些企業成為全球最佳的公司。未來2037年最有價值的公司是哪幾家？回歸到一個核心的問題，下一個20年是什么樣的時代，哪些企業的布局跟下一個20年是相關的。你看3年，你會覺得有很多競爭對手，而你看7年以外，你會覺得沒有競爭對手。當我們能夠把未來看的非常通透的時候，其實你的戰略布局會比別人走的更遠，你會變得非常坦然、淡定，不會為當下的這個“新”，那個“新”而慌張。

我們怎么去看待未來的20年？未來20年到底是什么樣的20年？對于京東來說，對于在座的每一位來講，我們如何做下一步戰略的布局？放在大的歷史時代來看，你突然覺得今天發生的變化都有一個獨特的原因。幾個時間點，我們今天面臨的時代跟過去的工業革命相比，第一次是蒸汽時代，從蒸汽到電氣100年，電氣到80年代、70年代又是100年，第一次工業革命和第二次工業革命是第一次機器時代，第一次機器時代和第二次機器時代，突然間機器開始替代人的腦力，而不僅僅是體力的問題。你發現一個有趣的對比，如果第一次機器時代是200年，今天的第二次機器時代才過了四五十年，過去四五十年里面我們沒有做太多的事情，只是做了為下一個時代的基礎設施的問題，什么基礎設施？我們先打一個比方，電的出現，理論上來講有了電就有電氣行業，但是中間還隔了四五十年，因為有了電還要電網。從第二個機器時代開始，我們過去走了四五十年，而這么多年只不過是為下一個時代準備的基礎設施而已。過去四五十年里面我們干了三件事情，算力的事情、數據的事情、算法的事情，下一個20年是智能商業的時代，而智能商業時代才剛剛開始。

過去30年我們講互聯網時代20年、25年，我們只是在消費互聯網階段發生很多改變，但是真正的下一個產業互聯網，ROT，還沒開始，如果我們還在為消費互聯網興奮不已的時候，我們的興奮點還是很低的，我們只是干了基礎設施的事情，相當于過去的電網。從這來看，其實真正行業的改變還沒開始，真正大的行業改變還沒開始，突然發現為什么今天我們面臨很大的轉折點？是因為商業邏輯跟互聯網的邏輯是不一樣的。意味著過去所有的巨型公司所積累的很多東西業面臨著很多的挑戰和轉型。

我們看一下趨勢，如果剛才我們判斷真正的行業改變才剛剛開始，過去30年、40年，我們在做基礎設施的事情，我們再看另外一件事情，我們看計算的改變，從大型機到小型機，小型機到PC，PC到手機，再到ORT，到下一步就是納米計算，我們每一個細胞都是計算的場景。現在已經在研究了，未來會找到精準醫療，這是計算的改變。ROT萬物相聯，每個物都會成為一個起點，而不是終點，區塊鏈重新構建網絡的建造，各個個體的價值連接起來，每個人都有參與價值創造和消費的可能，每個個體都有可能，突然發現整個經濟很重要的一個顆粒度在發生大的變化地這個顆粒度的變化是很少注意到的一個現象，什么概念？在過去我們的顆粒度是以群體為單位的，一群人，我們叫細分市場，過去我們的顆粒度是以門店為單位的，過去我們的顆粒度是以一批產品為單位的，過去我們的顆粒度是以一個區域為單位的。突然間，所有的基礎設施，你發現它的顆粒度走到哪兒？是以細胞為單位，以具體的SKU為單位，以每分鐘為單位。這是我們對顆粒度的改變所帶來的未來的商業模式興起的潛力，是遠遠沒有想到的，因為我們所有運營的邏輯還停留在工業化時代的批量邏輯、規模化邏輯、細分邏輯。而未來的計算確實能把顆粒度變得非常細，這意味著兩個詞就變得極其重要，“精”“準”，“精”代表所有的顆粒度會越來越小，精準到每個個體，我們講的大眾市場會變成個人市場，一個區域會精準到每一個家庭，“精”是代表市場顆粒度的概念。“準”是準確、準時。想象一下，未來的智能冰箱它就是一個零售場景，它精準到每個家庭，每個人的消費，未來的智能音響智能到此時此刻你的消費，冰箱和音響就是一種新的零售場景。但其實我們對“精”和“準”的理解是遠遠不夠的。

從零售的角度來講，你突然發現過去我們人貨場的概念，我們的顆粒度變得極其小，什么叫場景？The Moment，所有的消費都變成了此時此景，這個場可以是智能消費電子，可以是內容，可以是一場演出，場可以是地鐵站，場會變得無處不在，不再是我們過去所理解的中心化的一個概念。因為這種場以至于未來應該是實時，正確的時間、正確的地點、正確的人、正確的產品，所以這意味著在精準的前提下，我們過去在強調未來智能商業的時候，精準醫療、精準教育、精準農業等等，那么到零售行業的時候，因為這四個“R”就變得極其精準。圍繞這個帶來兩個方向，一個是未來新的零售業的創新，一個是零售基礎設施的創新。零售基礎設施走到這里的時候，意味著過去一體化的零售基礎設施走向智能化的時候，突然間我們必須滿足四個“知”，知人、知貨、知場、知時。而這四個方面，你突然發現今天沒有一個互聯網公司能夠完完全全滿足這四個要求。這就是為什么我們走到智能商業時代，企業的網絡協同能力變得非常重要，一個是數據智能，一個是網絡協同，而網絡協同意味著會完全打破過去中心化時代，數據孤島的概念，但是今天擁有人的互聯網公司并不一定懂貨，懂貨的互聯網公司并不一定懂場，懂場的互聯網公司并不一定懂時。這就意味著未來在新的顆粒度下面，有巨大的創新空間。

線下的企業對場了解，但是對時間、對人、對物不一定了解，而互聯網公司有無限的SKU，但是不一定懂人、時間，當然在往精準方向走。從這四個維度來看，意味著我們未來的零售下半場，零售創新和零售基礎創新的空間是巨大的。而關鍵在于面對我剛才講的這四個維度，行業的游戲規則會變得完全不同。

過去我們講流量經濟，流量本身是不精準的概念，在互聯網時代講流量，而走到下半場的時候，我們叫精準邏輯，如何真正做到正確的時間、正確的地點、正確的人、正確的產品。今天的互聯網滲透率達到15%，同時我們的流量紅利結束，以至于線上線下一體化的壓力變得極其大。如何把前面的兩個信息綜合在一塊，我們看待未來的時候，未來是受兩個驅動的，一個是技術驅動，一個是消費驅動，驅動的結果，我們突然間走到了一個下半場的概念，而下半場和上半場會變得完全不一樣，上半場是流量邏輯，下半場是精準邏輯，如果上半場是中心化邏輯，那么下半場就是分布式邏輯。整個行業在發生大的變化，在未來的智能商業，不僅僅是零售行業面臨變化，很多行業都在面臨變化。比如說汽車行業，當行業在發生大變化的時候，它往往會有動蕩時期，這種動蕩時期就是行業的游戲規則在被重新定義的時候。未來的無人駕駛的游戲規則，汽車變成了什么，生態圈變成了什么，過去汽車行業的領頭羊到哪兒去呢？這是中間的動蕩時期，如果我們判斷是正確的，下一個是智能商業時代，而這個時代才剛剛開始，意味著未來很多行業都會進入動蕩的時期，只是來的早與晚而已。而往往是數據比較充分的行業，它會來的更早一些，比如說醫療，比如說投資。如果這個判斷是對的，大中小企業在一定程度上都在同樣的起跑線，因為這種改變不再是過去的延續，而是新的游戲規則的開始。所以剛才曉波老師說未來會不會產生新的偉大的互聯網創業公司，我覺得是完全有可能的，而這種改變才剛剛開始。這種新的智能商業對所有的行業改變沒有一個行業可以游離之外。

上半場和下半場的邏輯，如果從零售的角度來說，我覺得有非常巨大的區別，一個是流量邏輯走到精準邏輯，大眾市場走到單元市場，不再是單元與個體的概念，它是有時間和空間、場景的概念，場變得非常多元化，更好地滿足年輕人多樣化的需求，人的參與感等等。貨不再是一個貨，它會變成數據、內容、服務等。還有一個巨大的空間在哪兒？是2B服務市場，你要看整個互聯網企業，如果跟美國相比，美國2B服務占40%，而我們這邊連5%都不到，所以走到下半場的時候，不僅僅意味著游戲規則的改變，而同時會面臨零售業態和零售基礎設施創新。

如果前面我的判斷是對的，意味著行業走到一個拐點，這個拐點是未來10-20年會發生大的改變，我們真正的競爭對手不是友商，而是這個時代，因為時代會改變所有過去已沉淀下來的游戲規則，而這個判斷是因為整個行業走到一個戰略拐點，未來不是過去的延續。這對企業來說面臨一個挑戰，叫戰略的連續性和非連續性挑戰，一方面我們基于過去沉淀下來的戰略資源、核心模式、核心客戶做深耕，但是同時面對未來的不確定性、非延續性，我們如何做戰略布局？深挖確定性，如何在過去深知的市場去做延展，找到新的增長曲線。但這種增長，如果前面判斷是正確的，這種延續會最終走到一個拐點。但是面向未來，我們也不可能放棄掉過去沉淀的重要的戰略資源，但是我們要清醒地認識到這種延續有局限性。就像我們講的，當我們基于連續性的時候，我們所有對未來的判斷都是基于過去的沉淀下來的思維邏輯，我們沉淀下來的商業模式，去看未來的發展，以至于我們對未來會形成，要么看不懂，要么跟不上。

講一個簡單的例子，在深挖確定性的時候，我們對未來的判斷往往是看不懂的，大家知道柯達的沒落，最經典的例子，我們都認為是數碼對膠卷的替代，不僅僅是如此，其實柯達對膠卷是非常關注的，也是非常重視的，重視到什么程度？把摩托羅拉的CEO挖過去做它的CEO，后來出了一個互聯網戰略，它做了很多機器放在藥店里面，早期我們拍照片的時候可以到各大藥店把照片打出來，數碼技術對柯達的目的是什么？最終還是想怎么賣膠卷，為什么柯達的所有思維邏輯都跳不出膠卷思維呢？為什么它看不到數碼照片未來是內容，未來是數據，未來是社交呢？把數碼照片當做內容、數據、社交來看，柯達是看不懂的，因為它所有的思維邏輯是基于過去的膠卷，用舊的地圖，你找不到新大陸。今天我們的所有思維邏輯是沉淀在過去確定性的模式、競爭、產品的基礎上，你是找不到新大陸的。

除了深挖確定性之外，我們還必須來一個深挖不確定性，非連續性思維，如何看未來的，未來不再是過去的延續，而是如何站在未來看現在，對行業終極的判斷，終極判斷結果其實跟我們的商業模式有巨大的偏差。如果按過去的核心競爭力延展的思維，你是延展不過去的，這就意味著需要有一種突破，就是組織能力、人才方面的突破，如果對未來的判斷是對的，我們知人、知貨、知場、知時的話，這是我們必須要干的一件事情，這是不可避免的一件事情。

把非連續性跟連續性放在一塊，你突然發現我們在看未來的時候，必須要預見未來，以終為始。把前面兩塊疊加起來，戰略性性和非連續性，意味著公司內部從戰略層面必須有三個曲線的思考，前面兩個曲線，一個是核心業務，第二個是核心業務的成長，前面兩個是基于過去的核心商業模式的延展，但最重要有一個新興業務。第三條曲線就是面向未來，如果下一個時代是智能商業時代，它遲早會到來，所以這三條曲線能夠實現兩個核心問題，不僅活好，重要的是活久。活好與活久的背后，你突然發現它的商業模式不同，一個是基于過去的商業邏輯，深挖確定性，一個是面對未來的不確定性。這就是海軍與海盜的邏輯，海軍與海盜的平衡意味著我們如何在活好與活久之間能夠保持一個企業的可持續發展，企業可持續發展這么難的原因是什么？是因為我們往往用管理海軍的方式去管理海盜，或者說把海盜當做海軍了。海軍和海盜的區別太多了，一個追求KPI，一個是對未來機會的探索，一個是降低風險，一個是擁抱風險，一個講究規范，一個講究熱情，一個講究結構，一個講究混亂。效率與靈活、系統與變化等等。在今天我們的海盜團隊在哪兒？如果未來的判斷是對的，因為每個企業對未來的判斷不同，以至于競爭的方式不同，競爭應該是求異，而不是趨優。前兩天我看微軟的書，有幾句話非常讓我受益，微軟和亞馬遜在競爭，微軟跟谷歌在競爭，跟蘋果也在競爭，但突然你就發現亞馬遜的搜索是微軟的，蘋果的計算機上面有微軟的辦公軟件，后來人家問你怎么看競爭的事情啊？你們都是競爭對手，怎么突然間合作這么多，他說我們是長期的朋友，但是剛好我們在競爭如何更好的服務于我們的客戶。換句話說最終競爭的選擇權是在客戶手里面，誰的產品好，給客戶更多的選擇，而不是給客戶更少的選擇。這是在今天的中國非常值得去思考的一個話題，我們所有的競爭是為了使整個生態更健康，是為了使我們的客戶能夠得到更好的服務、更好的產品，而不是更少的選擇。

因為競爭求異才會走向創新，而競爭趨優只會走向模仿。當我們對未來判斷不同的時候，我們的競爭會不一樣，我們的布局會不一樣，面向未來，智能商業時代才剛剛開始，沒什么好激動的，過去只是在干電網的事情，與其求好，不如不同。這是一個最好的時代，也是一個最糟糕的時代，在動蕩的時代，動蕩本身不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。電商已經走了20多年，已經是一個非常傳統的模式，今天智能商業精準的邏輯在完完全全改變我們的基本邏輯，而可怕在什么？可怕在我們還在延續過去，而不是定義未來。所以不要讓思維的貧困約束了我們戰略的想象力。謝謝大家！